"Мне заплатили бы гораздо больше, если бы я согласилась на это, но я не хотела чтобы мне заткнули рот"

Взгляд из-за кулис на Уолл-стрит и Морган Стэнли

Мигель: Можете ли вы прокомментировать (не наступая никому на пальцы) свой опыт работы аналитиком в Morgan Stanley? Познакомьте с тем, что происходит за кулисами придумывания идеи, мониторинга компании и выставления рейтинга.

Алиса: О, я буду свободно комментировать. Когда я уезжала, я не подписывала договор о разводе. Это потребовало бы от меня письменного разрешения говорить или писать о Morgan Stanley и подвергло бы меня ответственности, если бы я сказала что-либо, что они по их мнению сочли бы критикой. Мне заплатили бы гораздо больше, если бы я согласилась на это, но я не хотела чтобы мне заткнули рот.

Итак, каково быть аналитиком… Когда я начинала в Oppie, это была очень свободная фирма. Аналитики использовали свое мнение. Со временем, по мере того как я перебирала разные фирмы, особенно Morgan Stanley, возникало все больше и больше требований. Были вещи, которые вам приходилось писать каждый раз, когда вы публиковали статьи о компании. Финансовые модели стали стандартизированными. Как и в любом другом бизнесе, чем больше вы стандартизируете что-либо, тем больше вы подавляете творчество.

Это было больше, чем просто согласие. Посредством этого процесса крупные фирмы, такие как Morgan Stanley, также пытались брендировать себя. Фирма хотела стать брендом и отговаривала своих аналитиков выполнять достаточно отличительную работу, чтобы в результате они сами стали брендом.

Вы можете задаться вопросом, почему аналитики в банках так сильно хеджируют себя - с одной стороны и с другой стороны. Отчасти это может быть недостаток смелости. Но кто-то всегда пытается отстоять свое мнение в судебном порядке. Решительные заявления превращаются в «может, может, может, может, потенциально появится» вместо «есть, делает, должен, будет», не говоря уже о «смотрите ниже».

Давление времени, которое работает против качества исследований, также хорошо известно. Вы пишете много несущественных вещей, особенно то, что я называю «лифтовыми заметками» (в этом квартале «X был вверх, а Y - вниз»). Вместо того, чтобы писать оригинальные или проверочные мнения, у вас действительно есть стимул тратить как можно больше времени на маркетинг.

Кроме того, если вы придерживаетесь консенсуса, это действительно защищает вашу карьеру. Есть старая поговорка, что никого не увольняли за покупку в IBM . Никого не уволили за неправильную оценку, которая находилась в пределах консенсуса продавцов.

В то же время, если вы нарушите консенсус, вы действительно не сможете позволить себе часто ошибаться. Это явление действительно стимулирует продажи. Это может быть открыто, например, когда нас судили о том, насколько «коммерческой» была наша работа. Это завуалированная угроза, потому что, конечно, наша работа должна быть востребованной, чтобы у нас была работа. По сути, фирмы хотят двух несовместимых вещей.

Они действительно хотят, чтобы вы выполняли неконсенсусную работу, которая привлекала бы внимание и представляла интерес для клиентов, но она также должна быть правильной, чтобы быть коммерческой, иначе вас накажут. Страх наказания почти всегда превосходит желание награды, поэтому это создает постоянное давление, заставляющее вас тянуть за локти.

Наконец, конечно, есть хорошо известный банковский конфликт интересов. У моей команды были свои столкновения, особенно по AON , в то время, когда произошла катастрофа акций. Однажды нам сказали: «Пэт Райан [тогдашний генеральный директор Aon] читает ваши отчеты, и он недоволен», как будто наша работа заключалась в том, чтобы сделать Пэта Райана счастливым. Aon был настолько подавлен, что всегда выглядел дешево.

Это неоднократно фальшивые головы инвесторов. Руководство заявило бы о победе на повороте, а затем снова взорвалось бы. Наш отказ рекомендовать Aon, каким бы дешевым он ни был, часто ставил нас в оппозицию к Гэри Парру, банкиру, который яростно защищал своего клиента. В тот день, когда Гэри покинул Morgan Stanley, мы буквально собрались в коридоре и отпраздновали.

С учетом сказанного, в конечном итоге Morgan Stanley поддержал меня. Он поддерживал меня во многих случаях. Мой научный руководитель Майк Блюмштейн очень поддержал меня. Ряд банкиров поддержали. В одном памятном случае Джо Перелла напрямую связался с банкиром после того, как я поговорил с ним о предлагаемой сделке с GE. Он сорвал сделку, что, вероятно, спасло нас от огромного судебного процесса.

Насколько я понимаю, давление все еще существует. Во-первых, если произойдет увольнение, аналитики, которые нужны и нравятся банкирам, будут защищены. Из остальных будут выбраны 20% увольняемого отдела. Вы можете посчитать это.

Скачать книгу Alice Schroeder "Snowball" в библиотеке по ссылке .